對此，華為的幾個做法，或許能給你一些啟發(fā)。
隔級培養(yǎng)
就是培養(yǎng)下屬的下屬。任正非喜歡正視人性，他承認人性的自私——公司里的主管、經(jīng)理，其實都很擔心直屬下級超過自己。 誰會樂意讓出自己的位子，主動革自己的命呢？所以華為就要求：干部要培養(yǎng)下屬的下屬，保證有人能隨時接替你的下屬的工作，你才能升遷。這樣從正面角度來想，是幫公司培養(yǎng)了人才；從不太正面的角度來想，不僅沒有威脅到自己的位子，反而是對直屬下級的“反制”，培養(yǎng)人的心理負擔就沒有了，盡心盡力。
除此之外，華為在公司角度還有對人才的“分級”，針對某個崗位，把下面的所有人才分為三個梯隊：
第一梯隊是準備完全，可以隨時升職上任的；所以，華為各層級的干部，都叫“后備干部”，在任的干部就是上一級的后備干部。這樣的人才梯隊，你有沒有羨慕？
第二梯隊是稍有欠缺，但在短期內(nèi)提升一下就能勝任的；
第三梯隊是欠缺較大，要兩年或更長時間才能勝任的。
戰(zhàn)略預(yù)備隊
華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊，是一個跨部門、跨層級，培養(yǎng)各級專家、職員、干部的地方。通過賦能訓(xùn)戰(zhàn)，實現(xiàn)員工的能力轉(zhuǎn)換，促進人才流動的同時，為各部門儲備了大量人才。 但戰(zhàn)略預(yù)備隊建立之初，華為的員工都在想：“這是被淘汰的人回爐重造的吧！”大家都不愿意去。 后來任正非提出一個口號：升官發(fā)財請來戰(zhàn)略預(yù)備隊。并提出標準：“每年排在前25%優(yōu)秀的人員，才能進戰(zhàn)略預(yù)備隊�！�
這樣一來，優(yōu)秀人才紛紛申請加入。 戰(zhàn)略預(yù)備隊不是給大家上課培訓(xùn)，是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合；并不要求以打贏多少戰(zhàn)役來證明，重點是參加各種項目，在訓(xùn)戰(zhàn)過程中的能力提升。 對戰(zhàn)略預(yù)備隊的考核，與華為大學(xué)一樣，首先看華為公司的人均貢獻、投資收益率是否有提升，定位上是支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。
導(dǎo)師制
一些公司也嘗試了“師傅帶徒弟”的模式，但都會遇到這樣的問題：導(dǎo)師的知識能力和經(jīng)驗，不一定能獲得被輔導(dǎo)人的信服和認可；導(dǎo)師不一定愿意帶，“教會徒弟餓死師傅”，怎么考核激勵是個難題。 華為的導(dǎo)師制怎么做的？“要想當將軍，必須從一兵一卒帶起�！�華為對管理者上崗的評選，有一條是“有導(dǎo)師經(jīng)歷者優(yōu)先”。這就解決了師傅的意愿問題。 要想成為導(dǎo)師，也沒那么容易。對于新員工導(dǎo)師，華為要求必須是部門骨干、工作滿一年，參加導(dǎo)師培訓(xùn)并考核合格，才有資格去申請成為導(dǎo)師。 這種嚴格要求下，導(dǎo)師的能力是有保障的，不會出現(xiàn)新人不服的問題。新員工導(dǎo)師負責幫助新人在思想上和業(yè)務(wù)水平上達到預(yù)定的目標，包括：
1）定期與培養(yǎng)對象溝通，幫助解決思想上的疑惑；對于老員工，華為也有后備干部的導(dǎo)師制。這個主要由各業(yè)務(wù)部門負責，培養(yǎng)期分為兩個階段，共6個月。 第一個階段，導(dǎo)師首先要與培養(yǎng)對象進行一次全面的溝通；針對培養(yǎng)對象特點，目前工作現(xiàn)狀，結(jié)合任職資格要求和培養(yǎng)目的，制定培養(yǎng)改進計劃，為期3個月；
2）針對培養(yǎng)對象的弱點，共同制定發(fā)展目標、培養(yǎng)計劃，并在日常工作中進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和經(jīng)驗傳授；
3）創(chuàng)造和提供機會讓培養(yǎng)對象參加各種培訓(xùn)；
4）維護培養(yǎng)手冊
第一階段完成后，再制定第二個階段的培養(yǎng)改進計劃。這期間，導(dǎo)師與培養(yǎng)對象每月正式溝通至少一次，每個環(huán)節(jié)要給HR寫報備和總結(jié)。
賽馬機制，能上能下
當年杰克韋爾奇培養(yǎng)接班人，提前八年準備，最后3強逐鹿選出杰夫·伊梅爾特，一直在任16年；而3強中的其它兩人，落選后轉(zhuǎn)身就跳槽了，在其它公司做得非常優(yōu)秀。 通用是培養(yǎng)出了優(yōu)秀的人才，但換個角度來想，為什么不留下這些人才繼續(xù)使用呢？ 但這些候選人知道，通用CEO的任期很長（韋爾奇在任20年）。如果落選，今后十幾年都沒有機會再向上晉升了。 人才梯隊建設(shè)不得不考慮這個因素：讓下級看到上升的機會，他們內(nèi)心才會有希望，才會留下來奮斗。 所以華為提出了賽馬機制，讓干部“能上能下”。2020年1月3日，華為輪值董事長徐直軍在新年賀詞中說：“華為干部隊伍要保持10%的淘汰率”，還引起一陣熱議。
其實華為已實行這個政策多年，不僅激發(fā)了組織活力；也循環(huán)鍛煉了一批批的干部人才。 很多公司做不到“能上能下”，其實重點不是沒人才；最關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)的決心，敢不敢這樣做。 華為在1996年和2007年，兩次干部大離職。高層帶頭離職重新競聘上崗，解決”老功臣“能者上、庸者下的問題。
有了高層帶頭，這種文化風氣就形成了。 以上是華為搭建人才梯隊中的幾個特色之處，并不系統(tǒng)全面，但也值得拿來借鑒學(xué)習(xí)一下。最后，人才梯隊建設(shè)，目的是導(dǎo)向業(yè)務(wù)，精髓是抓住人性。
業(yè)務(wù)發(fā)展了，才有更多的職位和機會給到人才；抓住了人性，就是抓住了牛鼻子，才能牽引和激發(fā)人的能量。