張建國：華為崛起，掌握了怎樣的人才經(jīng)營金鑰匙？
發(fā)布時間：2019-12-2 17:15:16 閱讀：977 次
野蠻生長時代已經(jīng)一去不復(fù)返。未來，我們需要向人才紅利要效益。而對于人才紅利的運營，最值得學(xué)習(xí)的無疑是華為。
1996年，可謂華為最重要的一年，因為這年華為人才經(jīng)營的核心思想——《華為基本法》誕生。它是由來自人民大學(xué)、北大、清華的管理學(xué)、哲學(xué)、心理學(xué)、歷史學(xué)等20幾位專家的聯(lián)手之作。這不是專家閉門造車之作，而是真正體現(xiàn)了華為思想，尤其是任正非的思想。
那么，華為的未來發(fā)展到底要依靠什么？在此我從分享《華為基本法》中的核心思想出發(fā)，進而為大家講解什么是面向未來的“經(jīng)營者思維”。
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帶領(lǐng)華為“走出混沌”的核心思想
《華為基本法》的第一條關(guān)于“追求”。華為的追求什么？追求電子信息領(lǐng)域顧客的夢想，只專注這個領(lǐng)域，只做通信產(chǎn)品。
很多企業(yè)一有錢、有一定規(guī)模后，想法很多，哪里能賺錢就往哪里跑。像房地產(chǎn)、P2P曾是許多企業(yè)追捧過的行業(yè)。這背后的思維是什么？其實是在做生意，而不是做事業(yè)。也就說怎么賺錢快就怎么做。
但華為從來沒有做過房地產(chǎn)、金融，甚至沒有投資部。它只把精力放在有限的事情上，大量向產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新上投入。如果只是做生意，商人都想少投入多賺錢。而企業(yè)和商人最根本的區(qū)別在于，是想做事業(yè)還是做生意。
《華為基本法》的第二條關(guān)于“員工”。華為始終認(rèn)為：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。
《華為基本法》的第六條關(guān)于“文化”。在華為看來，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。華為對文化重視程度，是任何企業(yè)所沒有的。它的文化怎么落地？1997年，當(dāng)時《華為基本法》就提出人力資本的概念，而且提出“人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值目標(biāo)”。背后的思維是：同等的資本投入，投資人才比投資設(shè)備的產(chǎn)出價值更高。
華為在企業(yè)文化培訓(xùn)方面特別重視，任何員工入職時都要經(jīng)過文化培訓(xùn)，尤其是1997年大量進畢業(yè)生以后。1998年華為就進了3000多名畢業(yè)生，一半以上是名校碩士，次年又進了5000多畢業(yè)生。他們?nèi)肼殨r要進行封閉培訓(xùn)，每天講一個文化主題，比如“奉獻與回報”“創(chuàng)新精神”“團結(jié)奮斗”“實干精神”“樂于競爭”“使命感”等價值觀層面的內(nèi)容。只有這些基礎(chǔ)的認(rèn)同，才更容易對制度有理解和認(rèn)同。企業(yè)文化的傳遞是統(tǒng)一思想的過程，通過統(tǒng)一思想來統(tǒng)一管理，才有可能讓公司管理更加有效。同時，華為最厲害的地方是什么？能說到做到。
2000年后，中國企業(yè)走向國際化，華為在國際市場比較成功，國外干部基本是從國內(nèi)抽調(diào)過去的，為的是更好地統(tǒng)一價值觀，讓管理方式更容易貫徹下去。
《華為基本法》第十三條是關(guān)于“成長的牽引”。其中寫道：機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品，這些是公司成長的主要牽引力，這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。
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華為“經(jīng)營人才”的六大核心要素
從《華為基本法》到華為人才戰(zhàn)略的頂層設(shè)計，華為一直在步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打，為后來20年的飛速發(fā)展，夯實了人才基礎(chǔ)。
那么，華為人力資源管理體系的核心要素與理念是什么？
第一，知本論。確定人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，確立人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本增長的理念。
第二，頂層設(shè)計。華為并不是靠一個領(lǐng)導(dǎo)說了算，還是在靠人力資源委員會的方式，用一個組織的方式去進行決策。
第三，對標(biāo)先進。華為學(xué)習(xí)了很多好企業(yè)的經(jīng)驗，尤其是咨詢公司的幫助是非常巨大的。所謂“吸收宇宙能量”“先僵化、再優(yōu)化、后固化”。
華為在發(fā)展過程中，把全球的先進管理經(jīng)驗都移植了過來。華為的人力資源體系是請美國咨詢公司做的，研發(fā)體系是請IBM做的，1999年到2003年花了約5億人民幣，建立了集成產(chǎn)品開發(fā)體系，而華為的生產(chǎn)體系又是請德國做的。所以，在華為走向國際化時沒有明顯的不適應(yīng)。因此，什么時候做管理呢？當(dāng)企業(yè)發(fā)展不好時再改進管理，已經(jīng)沒有機會了。當(dāng)業(yè)務(wù)最好時，就要把管理的基礎(chǔ)打好。
第四，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。文化是一個企業(yè)的基因，眾所周知，華為的文化內(nèi)核是“狼性文化”。特別著名的理念是“不讓雷鋒吃虧”“板凳要坐十年冷”。因此，統(tǒng)一的價值是有效實施企業(yè)管理的基礎(chǔ)。
第五，強大的組織能力。華為不止有任正非，還有強大決策機制。
第六，執(zhí)行力特別強。華為的體系建設(shè)、制度建設(shè)、隊伍建設(shè)的一體化，都能一一發(fā)揮效能。
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面向未來，人力資源管理必備的“經(jīng)營者思維”
在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，思維方式、競爭方式都發(fā)生改變。我認(rèn)為，未來中國企業(yè)人力資源管理方向，主要有三個：第一，柔性關(guān)系；第二，業(yè)務(wù)思維；第三，經(jīng)營思維。
特別是，把“經(jīng)營人才”作為企業(yè)經(jīng)營非常核心的內(nèi)容，而不僅是經(jīng)營產(chǎn)品。產(chǎn)品一般有三年左右的生命周期，當(dāng)一個產(chǎn)品成功后，能不能保證第二個產(chǎn)品也成功呢？往往很多企業(yè)壽命短的原因就在這里——不會經(jīng)營人才，就不會有創(chuàng)新性產(chǎn)品出來。
此外，以前的管理是以崗位為中心，是行政的管理關(guān)系。而未來則是以任務(wù)為中心，以項目為中心，是靈活的團隊。在這種情況下，企業(yè)的整個管理模式、組織模式都發(fā)生了改變，怎樣進行員工管理的思維方式都是不一樣的。
具體而言，面對未來，人力資源管理的主體思想要有三點改變。
第一，共享——這是靈活用工的價值基礎(chǔ)。“不求人才歸我所有，但求人才為我所用”已經(jīng)被更多的企業(yè)所接受。
第二，破界——這是靈活用工的社會化思維。人才管理不僅要從企業(yè)內(nèi)部思考怎么樣配備人才，也要跳出企業(yè)界限，與社會平臺合作，目標(biāo)瞄準(zhǔn)的是整個勞動力市場。如此，才可以最大范圍地?fù)碛�、配置和使用勞動者�?/span>
第三，開放——這是靈活用工的發(fā)展模式。人才服務(wù)平臺通過大數(shù)據(jù)和專業(yè)服務(wù)，能夠解決種種不確定性帶來的人與組織、人與崗位配置的不確定性，實現(xiàn)人才的精準(zhǔn)配置。
